Fünf Zahlen, die jeder Geschäftsführer kennen muss
Viele Unternehmer kennen ihren Umsatz auswendig. Sie wissen, wie viele Aufträge im vergangenen Monat abgeschlossen wurden und welcher Kunde demnächst unterschreiben könnte.
Fragt man jedoch nach Fixkosten, Steuerreserve, offenen Forderungen oder Liquiditätsreichweite, werden die Antworten häufig ungenau.
Das ist ein Warnsignal.
Ein Unternehmen kann nicht allein über Aufträge, Motivation und Wachstum geführt werden. Es benötigt ein belastbares Zahlenfundament.
Dafür sind keine hundert Kennzahlen erforderlich. Bereits fünf zentrale Fragen zeigen, ob ein Unternehmer sein Geschäft tatsächlich unter Kontrolle hat.
Frage 1: Wie hoch sind die monatlichen Fixkosten?
Fixkosten fallen unabhängig davon an, ob gerade Umsatz erzielt wird.
Dazu können gehören:
- Miete und Nebenkosten,
- feste Gehälter,
- Versicherungen,
- Leasing- und Finanzierungsraten,
- Software,
- Telekommunikation,
- Steuerberatung,
- Kammer- und Verbandsbeiträge,
- Lager,
- feste Wartungsverträge,
- und andere regelmäßige Verpflichtungen.
Die Kenntnis der Fixkosten beantwortet eine zentrale Frage:
Wie viel Geld verbraucht das Unternehmen pro Monat, bevor ein variabler Auftrag bezahlt wird?
Unternehmer sollten mindestens drei Werte unterscheiden:
- reine betriebliche Fixkosten,
- Fixkosten einschließlich Unternehmerlohn,
- gesamte monatliche Mindestliquidität einschließlich Steuern und Tilgungen.
Tilgungen sind nicht in jedem Fall Aufwand der Gewinn-und-Verlust-Rechnung, belasten aber die Liquidität. Deshalb dürfen Gewinnrechnung und Zahlungsplanung nicht vermischt werden.
Frage 2: Wie hoch ist die Steuerreserve?
Steuern entstehen häufig früher, als sie endgültig festgesetzt oder bezahlt werden.
Eine Steuerreserve sollte deshalb nicht nur die nächste bekannte Zahlung abdecken. Sie muss auch berücksichtigen:
- vereinnahmte Umsatzsteuer,
- erwartete Einkommen- oder Körperschaftsteuer,
- Gewerbesteuer,
- Lohnsteuer,
- mögliche Nachzahlungen,
- und angepasste Vorauszahlungen.
Die Reserve darf nicht auf einem gedanklichen Zettel existieren. Sie sollte finanziell tatsächlich verfügbar sein.
Ein separates Steuerkonto hilft, weil es eine klare Grenze zwischen operativer Liquidität und fremd- beziehungsweise zweckgebundenen Mitteln schafft.
Die konkrete Höhe muss regelmäßig anhand der aktuellen betriebswirtschaftlichen Auswertung und einer Hochrechnung angepasst werden.
Frage 3: Wie hoch sind die offenen Forderungen?
Nicht nur der Gesamtbetrag ist entscheidend.
Eine aussagekräftige Forderungsliste unterscheidet:
- noch nicht fällige Forderungen,
- bis 30 Tage überfällige Forderungen,
- 31 bis 60 Tage überfällige Forderungen,
- 61 bis 90 Tage überfällige Forderungen,
- mehr als 90 Tage überfällige Forderungen,
- bestrittene Forderungen,
- und voraussichtlich uneinbringliche Forderungen.
Zwei Unternehmen können jeweils offene Forderungen von 100.000 Euro haben und trotzdem völlig unterschiedliche Risiken tragen.
Unternehmen A hat zehn solvente Kunden, deren Rechnungen erst nächste Woche fällig werden. Unternehmen B hat eine einzige seit sechs Monaten bestrittene Forderung über 100.000 Euro.
Die Summe ist identisch. Die Qualität der Forderungen ist vollkommen unterschiedlich.
Frage 4: Wie viele Monate reicht die Liquidität?
Die Liquiditätsreichweite zeigt, wie lange ein Unternehmen seine Zahlungsverpflichtungen erfüllen könnte, wenn keine oder deutlich weniger neuen Zahlungseingänge eintreffen.
Eine stark vereinfachte Berechnung lautet:
verfügbare Liquidität geteilt durch monatlichen Netto-Liquiditätsverbrauch
Befinden sich 100.000 Euro an frei verfügbarer Liquidität im Unternehmen und werden monatlich 25.000 Euro verbraucht, beträgt die rechnerische Reichweite vier Monate.
Die Berechnung muss jedoch angepasst werden, wenn:
- größere Steuerzahlungen bevorstehen,
- saisonale Umsätze erwartet werden,
- Kredite fällig werden,
- Investitionen geplant sind,
- oder Teile des Kontostands bereits zweckgebunden sind.
Eine hohe Bankposition allein beweist daher keine stabile Liquidität.
Frage 5: Wo besteht persönliche Haftung?
Geschäftsführer müssen ihre persönlichen Risikobereiche kennen.
Dazu gehören je nach Sachverhalt insbesondere:
- steuerliche Pflichten,
- Sozialversicherungsbeiträge,
- Insolvenzantragspflichten,
- Zahlungen in der Krise,
- Kapitalerhaltung,
- Arbeitsschutz,
- Datenschutz,
- und besondere branchenspezifische Pflichten.
Das Ziel besteht nicht darin, jedes Gesetz auswendig zu kennen. Die Geschäftsführung muss jedoch wissen, welche Pflichten existenziell sind und wie deren Einhaltung organisatorisch sichergestellt wird.
Eine sechste Frage: Was ist der größte Engpass?
Zusätzlich zu den fünf Kontrollfragen sollte jedes Unternehmen regelmäßig den aktuell größten Engpass bestimmen.
Mögliche Engpässe sind:
- zu wenige Anfragen,
- zu geringe Abschlussquote,
- unprofitable Preise,
- fehlende Mitarbeiter,
- zu lange Leistungserbringung,
- hohe Forderungsbestände,
- fehlende Liquidität,
- unstrukturierte Prozesse,
- oder eine zu hohe Abhängigkeit von einzelnen Kunden.
Viele Unternehmer bearbeiten gleichzeitig Website, Social Media, Vertrieb, Automatisierung, Personal und neue Produkte. Dadurch wird viel begonnen, aber wenig abgeschlossen.
Eine gute Unternehmenssteuerung priorisiert den Engpass, der die Gesamtentwicklung aktuell am stärksten begrenzt.
Das monatliche Unternehmer-Dashboard
Ein einfaches Dashboard kann folgende Kennzahlen enthalten:
Finanzen
- Umsatz des Monats
- Rohertrag oder Deckungsbeitrag
- operatives Ergebnis
- Bankbestand
- verfügbare Kreditlinie
- Steuerreserve
- Liquiditätsreichweite
Forderungen
- Gesamtbestand
- überfälliger Bestand
- älteste Forderung
- größte Einzelposition
- durchschnittliche Zahlungsdauer
Vertrieb
- neue Anfragen
- abgegebene Angebote
- Auftragswert
- Abschlussquote
- Auftragsbestand
Leistung
- produktive Stunden
- abrechenbare Stunden
- Auslastung
- Nacharbeiten
- Reklamationen
Nicht jede Kennzahl ist für jedes Unternehmen relevant. Das Dashboard sollte auf die wenigen Größen begrenzt werden, aus denen tatsächlich Entscheidungen entstehen.
Der richtige Rhythmus
Kennzahlen entfalten nur dann einen Nutzen, wenn sie regelmäßig geprüft werden.
Ein möglicher Rhythmus:
Wöchentlich
- Bankbestand
- Zahlungseingänge
- fällige Verbindlichkeiten
- überfällige Forderungen
- Auftragslage
Monatlich
- betriebswirtschaftliche Auswertung
- Kostenentwicklung
- Ergebnis
- Steuerreserve
- Plan-Ist-Abweichungen
- Stunden- beziehungsweise Projektkalkulation
Quartalsweise
- Hochrechnung des Jahresergebnisses
- Steuerprognose
- Investitionsplanung
- Risikoanalyse
- strategische Prioritäten
In einer Krise oder starken Wachstumsphase müssen die Intervalle verkürzt werden.
Warum Wachstum die Kontrolle schwieriger macht
Mehr Umsatz löst nicht automatisch alle Probleme.
Wachstum kann zusätzlichen Kapitalbedarf erzeugen:
- mehr Material muss vorfinanziert werden,
- neue Mitarbeiter erhalten Gehalt, bevor ihre Leistung bezahlt wird,
- größere Räume und Fahrzeuge werden benötigt,
- Forderungsbestände steigen,
- und die Steuerbelastung nimmt zu.
Ein wachsendes Unternehmen kann daher schneller Liquidität verbrauchen als ein stagnierendes.
Die entscheidende Frage lautet nicht nur:
„Wie stark wachsen wir?“
Sondern:
„Wie finanzieren wir dieses Wachstum?“
Zahlen müssen zu Entscheidungen führen
Ein Bericht ohne Konsequenz ist nur Verwaltung.
Wenn die Kennzahlen zeigen, dass die Liquiditätsreichweite sinkt, muss eine Entscheidung folgen:
- Forderungen schneller einziehen,
- Investitionen verschieben,
- Kosten reduzieren,
- Preise erhöhen,
- Abschläge vereinbaren,
- Finanzierung sichern,
- oder unprofitable Aufträge beenden.
Wenn die Nachkalkulation zeigt, dass eine Leistung regelmäßig Verlust erzeugt, darf das Unternehmen nicht einfach auf mehr Umsatz hoffen. Es muss Preis, Prozess oder Angebot verändern.
Ein einfacher Selbsttest
Ein Geschäftsführer sollte die folgenden Fragen ohne lange Suche beantworten können:
- Wie hoch sind unsere monatlichen Fixkosten?
- Wie viel Geld ist tatsächlich frei verfügbar?
- Welche Steuerzahlungen erwarten wir in den nächsten sechs Monaten?
- Wie hoch sind unsere überfälligen Forderungen?
- Wie lange reicht unsere Liquidität?
- Welcher Auftrag oder Kunde erzeugt den höchsten Deckungsbeitrag?
- Welche Leistung ist unprofitabel?
- Was ist aktuell unser größter Engpass?
- Welche Zahlung würde uns unerwartet in Schwierigkeiten bringen?
- Wo bestehen persönliche Haftungsrisiken?
Wer mehrere Fragen nicht beantworten kann, benötigt nicht zwingend mehr Umsatz. Zunächst werden bessere Zahlen und klarere Prozesse benötigt.
Fazit
Ein Unternehmen lässt sich nicht zuverlässig anhand des Kontostands führen.
Geschäftsführer und Selbstständige sollten mindestens ihre Fixkosten, Steuerreserve, Forderungsstruktur, Liquiditätsreichweite und persönlichen Pflichten kennen.
Diese Zahlen müssen nicht perfekt sein. Sie müssen jedoch aktuell, nachvollziehbar und entscheidungsfähig sein.
Der wichtigste Grundsatz lautet:
Was nicht regelmäßig gemessen wird, wird häufig erst dann sichtbar, wenn es bereits zum Problem geworden ist.
Gute Unternehmensführung beginnt deshalb nicht mit einem komplizierten Berichtssystem. Sie beginnt mit fünf klaren Fragen – und ehrlichen Antworten.